Equity crowdfunding : la méthode Anaxago

Créée il y a quatre ans, et forte d’une communauté de 65 000 membres, Anaxago est une plateforme d’equity crowdfunding visant deux cœurs d’activité : l’immobilier et l’innovation. L’entreprise a vu son chiffre d’affaires grimper en flèche, de deux millions à 50 millions d’euros attendus en investissement pour 2016. Analyse d’une recette gagnante avec son cofondateur Joachim Dupont.

Comment avez-vous eu l’idée de créer Anaxago ?

L’idée est venue d’un simple constat : pendant la crise financière, entre 2008 et 2011, sur les sept millions de petits porteurs présents en bourse, il y en a à peu près deux millions qui ont déserté les marchés. Les gens qui avaient de l’appétence pour le risque se sont retirés des places des marchés financiers et de notre côté, on sentait qu’il y avait de plus en plus de besoins pour les PME, de vraies problématiques au niveau des fonds propres. C’est un peu moins vrai aujourd’hui parce que le système s’est beaucoup développé. Quand vous allez chercher le premier million d’euros pour votre entreprise, cela s’appelle l’equity gap, et cela apparaissait comme une vallée de la mort du financement. À présent, l’écosystème a pas mal changé, car on peut lever plus facilement deux millions d’euros rapidement. Mais à l’origine, notre idée était de réconcilier deux monde qui se parlaient peu : d’un côté, les investisseurs privés qui n’avaient pas accès aux opportunités en capital risque et de l’autre côté, des chefs d’entreprises qui n’avaient pas facilement accès aux capitaux.

Notre valeur ajoutée, c’est d’avoir une grande sélectivité en amont, de bien qualifier nos projets. Quand on voit quatre produits sur la plateforme, c’est que nous en avons reçu à peu près une centaine derrière. Le travail est donc de sélectionner, d’auditer, de négocier les conditions financières – nous avons un gros volet juridique et financier dans notre métier. Ensuite, une fois le financement effectué, il faut suivre les participations dans le temps. Nous avons aujourd’hui un portefeuille d’à peu près 80 entreprises financées que l’on continue à suivre.

Comment avez-vous eu l’idée de créer Anaxago ?

L’idée est venue d’un simple constat : pendant la crise financière, entre 2008 et 2011, sur les sept millions de petits porteurs présents en bourse, il y en a à peu près deux millions qui ont déserté les marchés. Les gens qui avaient de l’appétence pour le risque se sont retirés des places des marchés financiers. De notre côté, on sentait qu’il y avait de plus en plus de besoins pour les PME, de vraies problématiques au niveau des fonds propres. C’est un peu moins vrai aujourd’hui parce que le système s’est beaucoup développé.

Quand vous allez chercher le premier million d’euros pour votre entreprise, cela s’appelle l’equity gap, et cela apparaissait comme une vallée de la mort du financement. À présent, l’écosystème a pas mal changé, car il est plus facile de lever rapidement deux millions d’euros. Mais à l’origine, notre idée était de réconcilier deux monde qui se parlaient peu : d’un côté, les investisseurs privés qui n’avaient pas accès aux opportunités en capital-risque et de l’autre côté, des chefs d’entreprises qui n’avaient pas facilement accès aux capitaux.

Sous quel critères sélectionnez-vous vos projets d’innovation ?

Nous avons figé quatre critères. Pour nous, ce sont les piliers qui font qu’une entreprise est capable de lever des fonds et qu’elle aura le plus de chance d’être pérenne par la suite. Nous commençons par regarder, creuser un petit peu l’équipe, son implication financière dans le projet, sa capacité financière à fédérer dans son projet et sa capacité d’écoute.

Le deuxième point, c’est l’actif constitué par l’entreprise : entre le moment où elle s’est créée et le moment où elle gère les fonds, quel actif l’entreprise a-t-elle été capable de créer ?

Cette notion d’actif est comprise au sens large : si c’est une marque, est-ce qu’elle a créé de la notoriété, est-ce que c’est un réseau de clients, une technologie ? S’il est question d’un réseau social, on va regarder la communauté qu’elle a réussi à créer et son engagement. Ensuite, on va chercher à savoir quelle est la taille du marché potentiel. Quels sont les produits de substitution autour ?

Si je me lance aujourd’hui dans le covoiturage, j’ai un marché colossal, mais mes concurrents sont l’avion, le train, la location de voiture… Il faut regarder le marché dans son ensemble, la taille des concurrents potentiels. Si je me lance dans un marché avec 50 000 euros alors que tout le monde a 10 millions d’euros de capitalisation, cela sera un peu compliqué ; c’est le « time to market », la question de savoir si le moment est opportun pour entrer dans ce marché-là.

Dernier point, le plus important peut-être, la granularité du plan de développement opérationnel. Une fois que l’on sait combien on doit lever exactement : quand on reçoit les fonds, le premier jour, qu’est-ce qu’on fait de cet argent ? Qu’est-ce que je vais faire de cette levée de fonds le premier mois, le deuxième mois, l’année suivante. Plus l’entrepreneur a une idée précise de ce qu’il doit faire et plus ses hypothèses seront fortes. S’il dit, par exemple, je veux recruter une personne, je peux la former en six mois, au bout de six mois elle sera effective et je peux espérer de la personne tel chiffre d’affaires. Nous regarderons tous ces critères pour construire la conviction d’un projet.

Certains présentent le crowdfunding comme une alternative aux prêts bancaires, on entend même parler de nouvel « eldorado ». Est-ce si facile ?

Non, ce n’est pas si facile parce que quand vous allez voir votre banquier, vous avez une personne à convaincre, c’est votre banquier. Quand vous allez sur une plateforme de crowdfunding, il faut convaincre une cinquantaine, une soixantaine de personnes qui ne vous connaissent pas, donc c’est potentiellement plus dur.

Nous n’accompagnons que 3% des projets que l’on nous adresse, ce n’est pas que les autres ne sont pas bons. Simplement, nous ne sommes pas capable d’accompagner les 97%, donc malheureusement, nous les refusons. C’est peut-être un eldorado dans le sens où tout le monde peut avoir accès au capital et se dire que ça ne dépend pas de votre réseau ou de votre niveau d’étude, cela dépend de votre capacité à fédérer.

Chez nous, certains sont financés dès 21 ans. Il y a un dirigeant de start-up qui était encore en train de faire ses études ; il a eu accès comme ça à ses premiers 900 000 euros car il a pu prouver que le projet avait une vie, qu’il s’exécutait bien, avec une bonne vision. Pour cela, le crowdfunding, c’est un peu l’eldorado… mais ce n’est pas le Far West non plus ! (rires)

Le nombre de start-up augmente sans cesse et il y a l’engouement autour des licornes…. n’y a-t-il pas un risque d’épuisement ?

En France, il y a bien Bla Bla Car, Criteo qui sont cotés… mais il n’y en a pas encore suffisamment – contrairement aux États-Unis. Plus on aura de licornes, mieux ce sera pour l’écosystème, car cela voudra dire que les Français sont capables d’avoir des boîtes qui s’exportent et qui peuvent dominer des marchés. Mais la vraie question porte sur la valorisation, c’est plutôt sur le point de vue financier. La licorne, le milliard, est-ce que c’est pertinent pour ces entreprises-là ?

Aujourd’hui, on parle beaucoup d’économie collaborative. Or, l’économie collaborative a un usage qui est totalement décorrélé de la valeur économique de l’entreprise. Par exemple, le covoiturage : Bla Bla Car, c’est un tiers des trajets effectués tous les jours par la SNCF. Mais la valorisation de Bla Bla Car n’est pas du tout celle de la SNCF. Par contre, en termes de valeur, il y a un vrai usage : on valorise plus la communauté que le chiffre d’affaires.

Ceci pour dire, nous arrivons aussi sur des modèles économiques qui sont nouveaux et donc que l’on doit peut-être valoriser autrement. Prenez Uber. Uber n’est pas une société de taxi, c’est un logiciel, cela reste une plateforme, une market-place avec une offre et une demande. Est-ce que cela doit être valorisé plusieurs dizaines de milliards de dollars ? Peut-être, si demain ils sont sur un marché qui permet de faire dix fois plus de choses et de remplacer tous les taxis dans le monde. Mais encore une fois on va valoriser la marque, l’autorité mais pas le chiffre d’affaires parce que de toute façon, Uber continue à perdre de l’argent.

Dans la question de la licorne, il y a deux questions : celle de la croissance, de la taille du marché qui est attaqué, ou le nouveau modèle, ça c’est valorisable. En deuxième, c’est : « Est-ce que le milliard est pertinent ? »… Aujourd’hui, il y a beaucoup d’argent, de liquidités qui sont disponibles sur le marché, et donc beaucoup de liquidités qui se dirigent vers ces PME ; mais cela reste un peu compliqué.

 
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